项目管理知识点随记

国庆期间,在知乎看了一个知乎盐选的课程《项目管理指南:跟奔驰大牛学项目管理经验》,其中有一些项目管理的知识点让人感觉接地气同时也不会太枯燥,于是我决定摘抄其中的一些知识做一个分享,如果你也对项目管理感兴趣,可以了解一下。

1、项目管理就是用科学的方法,简单的逻辑,结合事情发展的自然法则,整合有形资源和无形资源,推动工作向前发展的过程,并最终实现项目目标。

2、忙是指有很多事要做,不乱是一种心境,忙而不乱就是无论你手里有多少工作,你都能保证你当下做的是所有工作中最重要的。

3、一个目标清晰的项目,可以用这样的语句模板来形容:

为了……(项目意义)

通过……(项目方法和手段)

在…………之前

实现…………(的目标)

4、项目目标的「SMART」原则,解释一下:

S(Specific),目标要明确具体的;

M(Measurable),目标要可衡量的,有数据而不是模糊;

A(Attainable),目标是可接受性,是可达成的;

R(Relevant),近期目标跟长远战略目标是相关的,并不能差距太大;

T(Time-based),目标是有截止时间的,有时效要求;

5、项目强调的是目标的实现,项目管理便紧紧围绕着目标实现为核心,安排整个项目管理工作,设计工作逻辑和管理成本的方法。

6、项目的生命周期可以分为项目启动,项目规划,项目执行,项目监控和项目收尾。

  1. 项目启动:为什么要做这个事情?动机是什么?目的是什么?

  2. 项目规划:如何实施这个项目?这个问题包含了多个子问题?项目团队要做什么?需要什么样的资源?什么时候开始做?谁来做?什么地点做?等等……

  3. 项目执行与监控:执行之前的计划,根据分解的目标来进行逐步完成,对执行的情况进行控制,控制的过程就是围绕着质量,成本和时间来进行的。

  4. 项目收尾:最大限度的积累项目的经验,总结教训,为下一次的项目争取更多的资源并做好准备。

7、工作分解技术也称为 WBS,是 Work Breakdown Structure 的英文缩写,工作分解技术是指将项目产出物(或项目目标)逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素,直到分解出的要素非常详尽,能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。

8、WBS 的结果是一个项目经理的经验,管理水平和目标性思维能力的综合体现,整个过程由六个步骤组成:

第一个步骤:项目经理检查项目的目标是否清晰。要点是,检查目标是否符合 SMART 原则;

第二个步骤:召集会议。邀请项目团队内部的所有干系人及各领域专家或顾问参加。要点是,各个项目的子模块都要有相关专家参与;

第三个步骤,在会议当中明确会议目的,开始逐层分解目标。要点是,使用思维导图,做头脑风暴式的收集,会议中,使用工具同步呈现出团队的分解思路;

第四个步骤,进行第一层级的检查。主要查看是否全部的工作都有被识别出来,项目分解的子项目是否完整,要点是,不能有遗漏项。

第五个步骤,如果按模块而不是逻辑进行分解的项目,需要把工作按重要性进行优先级排序。要点是,由项目经理对重要性排序进行最终确认;

第六个步骤,一层层逐步将目标分解为由动词+名词组成的动作。要点是,多多征求并尊重专家和顾问团的建议,分解的底层必须是动作。

9、5W2H 其实是一个「人机料法环」的加强版,增加考虑了成本和时间的分析维度。

10、首先对于活动本身执行缓慢的问题,那需要加强一个团队的执行力,首先努力实现团队当中每个人能力的提高,然后建立一种执行力至上的团队文化,最后,项目经理还引导或强制的将很多标准化的工作进行流程化、制度化的改造。工作中或者计划中,我们要避免,通过加班等非正常的一个时间资源补充方案视作合理合法的方法,因为它本身并没有解决根本性的执行力问题。

11、规划成本的三种技术:

一是专家判断,专家可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。专家判断还可以对是否需要联合使用多种方法,以及如何协调方法之间的差异提出建议。

二是分析技术,在制定成本管理计划时。可能需要选择项目筹资的战略方法,如自筹资金、股权投资、借贷投资等。成本管理计划中可能也需详细说明筹集项目资源的方法,如自制、采购、租用或租赁。

三是会议讨论,成本规划会议的参与人员应该有项目发起人、项目经理、部分干系人、项目成本负责人和其他必要人员,需要讨论的议题也应该包含刚刚提到的几点,成本的范围,资源的筹集方法、项目预算的适用范围,项目成本的控制方法、项目成本的风险控制等。

12、项目经理在团队中需要承担五种角色,领导者、计划者、组织者、监控者、促进者,这也分别对应了项目中需要具备的 5 种基本能力:领导力、分析力、规划力、组织力、影响力(号召力)。

13、项目管理的一些动词,分别有,收集,制定,分析,策划,设计,执行,控制,跟踪,记录,传达,组织,协调。

14、「引导团队」是阻止团队走错方向,「管理团队」是强迫团队一定要走在正确的道路上,前者有自我成长属性,团队的成长伴随着项目的开展和个人能力的提高;而后者只能保证项目经理一个人能力的加强,并不能服务于团队的整体能力提高,是家长式的管理。

15、引导团队的方法,一是要有制度:制度是团队成员统一遵循的规矩,它既能促进团队的一致性,还能确保工作有序开展。二是制定工作标准:工作标准既是业务开展的依据,也是工作的指导书,避免出现随意和偏差。

16、项目管理的实质是对未来的管理,项目的理想状态就是让未来按计划发生,所以伟大的项目管理者需要像预言家一样工作。项目管理本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。

17、对变更进行控制就是审查所有变更请求、批准变更、更新项目计划、实施变更、监控变更并记录的全过程。该过程贯穿项目始终。需要通过谨慎、持续地管理变更,来维护项目管理计划、项目范围和其他信息成果。

18、项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作:

  1. 项目产品、服务或成果通过客户或发起人的验收;

  2. 进行项目后评价或阶段结束评价;

  3. 整理项目变更记录;

  4. 记录经验教训;

  5. 对项目相关信息进行适当的更新,将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档,以便作为历史数据使用;

19、孔雀会,是对外的总结会议,以展示成就和表达荣耀为主,核心点是进行项目成果的展示,即使分享也以分享经验为主,并不需要对外分享教训和项目中的不足。黄牛会,是分析工作中的不足,整理教训,提炼智慧,当然也会共享喜悦、分享收益和荣誉,会议的对象是以项目团队的内部成员为主体。

20、项目复盘就是对项目进展的记录进行回顾,项目经理的成长也并不是和别人搏杀,而是每次都积累一些经验,少积累一些教训,这就需要回顾执行过程中的决策优劣和得失的关键。复盘的环节就是两个:回顾和记录。回顾就是复盘,记录就是翻出以往过程中记录的文档,例如变更,偏差,损失,里程碑,荣光时刻等。

以上20点就是我在知乎这篇专栏中摘抄的精华内容,断章取义式的摘抄容易失真,如果对这个专栏感兴趣的可以自己去知乎查看,但是本课程是收费的,如果你是盐选会员就可以免费获取啦!

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