《腾讯产品法》中的产品思维

如果阅读过程中,不做记录备注,有那么那一刻真的深以为然,很有共鸣,但是看过之后,合上书的一瞬,发现一片空白,能吸收的观点寥寥无几。或者再过几天,全部都会抛在脑后,你还是会活在既定思维的强大惯性中。就像马爸爸的那句话:“晚上想法千千万,早上起来走原路”。

思考产品的三个阶段

一阶段:以片面,固化的观点看问题,只看到零散的表象和静止的格局。解决方案呈点状随机分布。站在产品内部看产品,只能忙于应对问题。

二阶段:以宏观、系统的眼光看问题,能看到产品和产品,产品与其他产品的关系和位置。解决方案开始具有系统性特征。

三阶段:以动态,演进的眼光看问题,能看到时间长河中问题变化的趋势。解决方案能够助推产品顺势成长。

五种产品思维的运用

1. 本质思维:第一性原理

就是洞察问题本质的能力,很多时候我们面对问题的时候都会受到现有情况和一些条件的杂糅的影响,然后我们会想当然的以为,这个问题我们按照以往的经验应该这样解决,却忽视了很多事情,其实是有第一性原理的:既没有什么东西是本来就应该这样子的,现状只是我们所见的表象,内部更深层次的是它的第一性以及它演变成现状的原因。

有个例子:厘清过去设计者的思路和发现新问题的连环追问法:

(1)他们当时为啥要做那样的设计?

(2)这种设计基于当时的何种前提条件?

(3)所有前提条件直至现在都还保持不变,没有发生任何变化嘛?

(4)随着时间和环境变化,有引入新的问题嘛?

另外:不能类比思维,“拒绝被同类产品设计影响”和“压根不懂同类产品设计”是完全不同的事情。

最好的办法是时刻保持从源头思考的意识,充分理解过往思路和关键环节,关注旧模式的前提是否发生了变化,是否存在新的优化空间,快速判断是否存在全新的解决方案。第一性原理是一种从问题源头进行思考的意识,好的设计者能够把这种意识纳入所有思考过程。

2. 相对思维:日光和阴影

日光投射在物体上一样,会在没有被光照的那一面投下阴影,所有的事物进入我们观察视野时,都被预设了主次,被光照亮的部分被看到了,所以是主要的,阴影面就是次要的。

事实上,物体是完整的,并不以我们的观察意志而发生改变,好像地球不断旋转,太阳就在不同的地方升起一样,所有区域都是平等的,没有主次之分。随着时间的变化,主次和光明阴暗都是可以互相转化的。为了突出一个东西是明亮的,不一定要不断加强他的亮度,可以把周围的环境调整的更暗一些,也可以达到同样效果。这就是相对(逆向)思维。不过没有预设的主次,就不会有正向和逆向之分。

日光和阴影也就对应了我们看问题的角度,关系和时间。随着时间的变化,关系必然发生变化,位置也要随之调整。比如手机QQ就是分析微信的客户群以通用性兼容性为主,不能过度倾斜,定位聚焦年轻化,个性化,趣味化并推出满足与PC侧场景联通需求的全新产品。

3. 抽象思维

产品人员需要有火眼金睛,也要能随时切换到肉眼模式。在设计专家和白痴级用户视角之间自由切换的能力是必备的。也就是具象和抽象能力。

具象是关注色彩、交互样式,路径,流畅性,是体验;抽象关注产品骨骼,架构,产品功能之间关系,看格局,架构。

按照不同的比例看地图,很多相对位置也会合并成一个点。产品也是一样,把性质相近的元素合并成一类,随着观察视角的升高,产品的骨骼就会逐步显露出来,因此,抽象的过程实际就是先分类,然后提升视角的过程,是寻找事物间共性的能力。

SPU\商品\SKU之间的关系就是层层细化和聚合抽象的关系。

运用相对思维,正向逆向的去思考层级时间的关系,如何分解?如何聚合?不同SKU的属性有什么不同?会带来什么机会和引发什么问题?

4. 系统思维

刚开始从事产品设计工作的时候,常常会遇到两类问题:

第一类,被异常路径左右,抓不住重点。

我发现一旦把状态调整为“事无巨细”型,就容易过分地陷入细节泥潭——看起来结果变得周详了,但却有类似“无论什么看起来都很重要”“无从抓取重点路径”的感觉。这种感觉像是走进了一个巨大的迷宫,每一条路看起来
离终点都很接近,可又都差那么点儿意思。而面对那些枝枝节节的异常路径,也总会觉得“这个必须解决”“那个似乎也不该放弃”。

第二类,头痛医头,脚痛医脚。

很多设计人员会发现自己陷入了一个“打补丁”的怪圈:也许昨天冒出了一个 A 问题,用最直接的解决方案去修补好了,今天却又冒出了 B 问题,而 B 正是由 A 的解决方式引发的。这样的情况一再发生,就好像“打地鼠”游戏,刚把这边按下去,另一边又翘起来了。

如果你也在设计过程中遇到了以上两种情况,那么你就该停下来想一想了。很大概率的可能是,你对产品模型的分析还不够透彻。最有效的做法是重新梳理产品中的反馈,进行系统思考,确定真正“治本”的解决方案,而不是忙着“治标”。

连贯性的看一个产品,把产品当做一个模型,梳理产品中的各种反馈带来的影响变化,系统是循环的,反馈能起到抑制或约束的作用,也能起到扩大或者加强的作用。

5. 演化思维

演化思维是前四种思维的顶端,也就是前几种思维是基石,而演化思维就可以理解为方向盘了。很多创业公司或者产品都会经历兴致勃勃的开始动工,最后死气沉沉的不甘收场,很多人以为创业或者是做产品就是看这个点子好不好,看这个方向对不对。可是忽略了做产品是系统地做一套产品而不是简单做个web页面或者app就是产品,这是非常片面的思路。同时这也告诫我们,演化思维在产品工作中是很核心的一点,因为当你确定要做这个东西的时候,那么你应该想到后期时代的推进,产品的迭代大概会怎么样,我们应该怎么去应对,去发展。

如果抱着走一步看一步的心态,那么创业或者是做产品都必然会失败,因为一个没有拓展性的产品,没有演化思维的产品很容易就遇到瓶颈然后固步自封,走上了不归路。

如何让一个产品架构有扩展性,符合演化目标?

答案是极简,极简是演化的基础,极简可以最大限度的兼容变化。

极简不是越简单越好,而是当前没有什么可以拿掉了。它是设计的最终呈现的结果而非最初抱持的目标,它来自对产品元素的充分、全面的考量,抽象,去芜存菁。

5W1H的运用

Who:产品为谁设计?目标用户是谁?谁购买,谁使用?数量有多少?

Why:用户为什么要选择我们的产品?除了我们的产品外,他还有哪些选择?产品被

替代的可能性大吗?

When:用户什么时候使用我们的产品,多久用一次,会持续多久?

Where:用户在哪里使用我们的产品?

What:产品具体形式是什么?做成什么样?

How:用户是怎么使用它的?

把这些问题全部列出后,我们可以分析发现:前三个问题(Who、Why、When)决定了一个产品的方向,它们可以协助我们判断“做还是不做”一个产品,而后面三个问题(Where、What、How)则更为具体,它们属于确定“要做”后再进一步思考的问题。因此,根据产品设计的实践,按照优先级顺序,我们大致可以将需求问题划分成以下两大类:

需求与策略阶段 ——产品需求四要素

Who:广度=主体

Why:强度=解决方案

When:频次、可持续性=时间

产品设计阶段 ——需求场景分析模型

Where:场景

What:方案形态

How:操作路径

前三个问题在需求和策略阶段确定。它们对应着产品需求的四要素:广度、强度、频次和可持续性。后面三个问题则具体到产品设计阶段再解决,对应着我们在后文中会提到的“需求场景分析模型”。理论上,一个产品需求在四要素维度综合得分越高,用户就会越需要这个产品。可当我们继续深入分析就会发现,广度、频次和可持续性其实是受强度影响的。也就是说,“用户为什么选择产品”才是最重要的问题,四要素中只要抓住强度,所有问题都可以迎刃而解。

所以归根结底,做产品本质上是在做解决方案,做产品强度。

老生常谈的需求到底还有什么可以聊的?

我们常说要抓需求痛点,可实际上,用户痛不痛是产品教会他们的。产品解决方案做得足够好,用户就足够痛。

上面这句话听起来感觉好像和平时听到的和理解的都不太一样,但是仔细想想却发现还真是这样的一回事。当用户没有使用产品的时候,没有采用你提供的解决方案的时候,他们可能会觉得现状就是最好的办法了,或者即使对现状有一些不满,但是不会感觉有什么很难受或者是很痛苦的。但是当你提供了产品的解决方案之后,用户一旦使用上了,而且对这个产品需求越高,频次越高,那么用户就更加容易感受到痛点,因为「不满足」是人的天性,而产品激发了它之后,那么用户就会开始感觉到「痛」了。也是响应了乔布斯当时很有远见的一句话:用户永远不知道自己想要什么。

产品强度=体验-成本,想要提升产品强度,增强产品对用户的吸引力,核心只需围绕着“如何提升产品体验”,以及“如何削弱可能产生阻碍的成本”来进行。产品的具体形式如何反而不太重要。

1.看得见的“时间成本”

2.看得见的“货币成本”

3.看不见的“风险成本”

4.看不见的“行动成本”

归根结底,有需求就是有问题,满足需求就是解决问题。

产品在需求分析阶段如果没有引入用户研究,那就和闭门造车无异,后果严重。不过更常见的情况是,有的产品用户研究也做了,该访谈也访谈过,该发问卷也发过,但最后发现没什么作用,对产品实际帮助不大。其实,用户研究最重要的原则只有一个:获取足量真实的用户反馈。

支付最低成本判断产品选择的大方向对还是错,才是 MVP 存在的唯一理由。提取最大化覆盖需求场景的那一小点共性去做,也就是说以简单的功能去解决覆盖大多数场景的问题,这就是产品的杀手锏,也是需求分析的目的。

产品设计

一个产品的规则设计,本质上是在回答下面五个基本问题:

精神理念:什么最重要?

目标:产品要达成什么目标?

谁更重要:多方冲突时保护谁?

鼓励什么:什么事在产品中会受到认可和激励?

拒绝什么:什么事不能在产品中做?禁止和惩罚什么?

深谙人性的设计者不会设计一套不尊重人性的产品规则,相反,他们会在了解人性的基础上设计,使规则尽可能高效地服务于产品。

很多时候,我们无法拿出一个漂亮的解决方案,不是因为缺少灵感或是别的什么原因,而是方法不对。其实,所有这些看似棘手的状况背后,都藏着一个普遍适用的应对法则。只要我们不断练习,熟练运用这个法则,就能解决几乎所有的产品难题。

第一步,定义问题。

通过弄清“问题背后的目标是什么”进而弄清“真正的问题是什么”;如果目标定义得不准确,就会使一个原本可以被回答的问题变得无法解答。

第二步,拆解问题。

将复合问题拆解成可以被回答的元问题;元问题的判断标准是能够直接导出相应的解决方案;拆解过程遵循 MECE 法则

第三步,导出方案。

根据元问题,一一导出解决方案;

第四步,评估得出结论。

比较解决方案之间的优劣,做出取舍、得出最终结论。

上面四个重要步骤中,又数第一步最重要。可以说,90%的方案错误都是因为没找到真正的问题,或是在执行中遗忘、偏离了真正的问题。这个道理在我们平时的团建或者是一些活动中都会提到,但是很多人都不会将其规划真理,然后总结为自己的方法论。

定义问题有时候看似很简单,但是一旦弄错,全盘都崩。所以产品的核心工作就是定义清晰的方向,一个解决问题的方向,那么自然先找准问题也就是前提中的前提了。

文中金句

1、设计者的所有思量最终到达用户那里,他们只会用“用脚投票”,凭自己的直觉做出“好与坏”的判定,并且这个判断时间极短,或许只有短短几秒;

2、交互设计始终聚焦于组织元素的方式,思考它们如何分类、如何聚合。只不过这个组织过程并不是任意的,其中还要重点考虑用户的认知;

3、当产品在战略需求层、规则框架层、流程方案层的总分还没能达到一定水平线时,产品根本连“锦”都不是,在上面添“花”也变得毫无意义;

4、如果说 MVP 是以最低的成本验证假设,那么“增长黑客”就是以最低的成本获取用 户。变化的只是任务目标,思考方式不变;

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