《领导者的非物质激励》总结

周三、周四两天(12月18日、19日)去参加了一个培训课程——《领导者的非物质激励》,课程挺贵,不写点总结那就跟没去过一样,那就有点亏大发了,所以趁着知识还没飘散开赶紧记录下来。

我看培训

其实从去年到现在,无论是公司请人来培训,还是自己外出去培训,大大小小的加起来一共差不多参与了5次培训了,而这5次培训收获有多有少,有深有浅,但是总体来说:我觉得不太值。

不太值的原因是什么,从两个角度来看,一个是付出,一个是收获;付出包含了课程的价值,包含了付出的时间和精力;收获包含了课程学习之后的收获,课程之后带来的提升和改变。

付出这一块,首先来说价格就是偏贵,同等的知识和内容,如果去《得到》或者《知乎》之类的互联网内容付费上,完全可以少花很多钱;其次是隐性的成本,有些时候是休息日,有些时候是工作日,还有交通方面等等,其实成本都比较高。

说完付出,现在说说收获,如果说付出的成本很高、很贵,那么我们收获到等值的、或者差不多的东西应该来说就是不算亏。但是往往现在的很多培训其实就有点类似于《皇帝的新装》一样,大家都感觉没啥用,但是也不敢说人家讲得不好,毕竟讲师水平和资历摆在那里。所以,及时是没啥用处的培训,也只能随声附和道:讲得不错,收获挺大的,希望可以继续参与类似的培训等等。

上述的观点可能有点太片面或者是太自我局限了,所以我稍微解释一下,我自然是相信会有很多行业领域的专家讲课很好,对我的能力提升有很大的帮助。只是从我短短的几次培训经历来说,我觉得付出与收获不太对等,所以稍微发个牢骚,吐个槽罢了。

最后总结来说就是:如果是我自己花钱,花时间精力去参与这样的培训,我是万万不会去的;如果是公司安排,我只是付出我单方面的成本,我还是会去的。嗯,就是这样的简单直白。

这就好比,很多人都不理解为啥一堆人为了一个十几块一个月的视频会员,购物会员,求爷爷告奶奶般的折腾,因为,人本来就是有差异的。

培训相关

上面说了我对培训这个事情的理解,那接下来就说说这两天的培训都讲了啥,我都学到了啥。本次课程学习路径是这样的:激励内核->职能转换->目标共识->排除障碍->发挥长处->称赞鼓励->完结。

1.激励内核

什么是激励:是指激发人的动机,使人有一股内在的动力,朝着所期望的目标前进的心理活动过程。

这节课的课的标题就是《领导者的非物质激励》,所以开篇就讲了关于激励的事情。大家可能一想到激励就会想到”胡萝卜加大棒“的形式,其实对于员工来说有”胡萝卜“当然是好的,但是人心其实难以满足,所以到了现在会出现一些”天价offer“,看似很爽,但是后患也很多。薪酬和福利待遇的需求越来越大,最后超过了合理的制度,企业失去竞争力,或者行业泡沫褪去,一群人会裸泳。

从我个人的角度来说,我自然会希望公司给我开的越高越好,但是换个角度想,如果所有公司都同步给大家开很高,那大家一起上升,我拿到的还是很少,所有我就会想着我能不能要得更高……这个其实就是和互联网行业目前的现状很像,当这个行业饱满之后就会想其他传统行业一样,一抓一大把,高薪是不可能了。

不服的话,就是“251”警告,“猪场辞退”警告,“沸腾”警告……

有点扯远了,课程里面讲到,对知识工作者最大的激励就是工作本身,认可别人的工作,着眼于绩效,放手让员工去表现。而这一切的关键就是:确立共同的目标。

2.职能转换

什么是管理者:在一个现代组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织富有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。

什么是领导力:领导力是指通过自我的不断修炼和不断提升,实现对他人的影响力,促使他人不断努力和成长,并实现具有价值结果的能力。

领导力分为“权利领导力”和“非权力领导力”,很多时候我们并没有太多的权利,所以如果要执行领导任务,可能更多地就是要靠非权力的领导力,要更多地注重这一块的修养和提升。

领导者是靠拉别人,引领别人,而不是背后推动别人,而拉的方式有:提供建议,提供指导,提出问题,相信别人能解决问题。这个形象和教练(Coach)很像。

领导力中的激励职能包含:

  1. 在沟通愿景的时候,强调参与者的价值(给予成就感);
  2. 让参与者决定如何实现与自身相关的目标(给予掌控感);
  3. 通过教练、反馈、榜样等方式支持参与者(给予自尊感);
  4. 认可和奖励参与者的成就(归属感);

3.目标共识

目标决定了员工能走到哪里,目标需要清晰明了可实现,目标会让员工有自驱性地动力,而往往很多时候我们制定的目标都是不清晰的,不明了的,甚至是不可执行的。同时也会有很多目标是没有达成共识的,因为你所说的目标并不一定是员工理解和认知的那个目标。

结合个人自身的情况,眼前的机制和制约因素,为自己确认职业目标,职业方向,选择职业道路,确定学习计划,发展计划,为实现职业生涯目标和确定行动时间和行动方案。这个是个人的目标,但是往往对自己的目标规划地不够清晰的人,对团队的目标和方向也不会太清晰。

所以我们要找准自己的“职业锚”,我会什么能力,我喜欢什么东西,我做什么东西会让我感觉有价值,这个才是适合你的职业。所以你是认可“爱一行,干一行”还是认可“干一行,爱一行”呢?欢迎与我讨论。

目标共识达成的顺序:1.自我目标的树立->2.下属目标的树立->工作目标的共识。除了要先自我树立目标之外,还要帮助下属树立目标,这样才能达成团队共同目标的共识。

4. 排除障碍

障碍主要分为三类:技能障碍,心理障碍,背景障碍;

关于技能障碍,下级能力低不是你的责任,但是不能提高下级的能力就是你的责任。所以尽可能的多观察并分析员工的表现,指出需要改进的部分,亲自示范一遍,并询问团队成员的掌握情况,让团队成员实际操作,并给予反馈,最后再安排检查的时间。而不是只是一味地呵责,然后直接用命令式的口吻让员工干活。

要让下属有这样的感觉:受到尊重,你的真诚的,关注他的能力提高,你是就事论事的,你是和他站在一起的,你会负责,他能自己解决……

和员工的辅导行为有两种,一个是指令行为(任务驱动),一个是支持行为(关系驱动)。指令行为清晰地告知你要怎么做,在哪里做,什么时间做,谁来帮助一起做,教导与示范;支持行为是聆听,鼓励,欣赏和赞美,咨询对方的意见,分享个人经验,协助解决问题,建立互信关系。

关于心理障碍,有一个负向循环圈和正向循环圈,其中都包含三个大内容,信念,行为,结果。

信念就是:我是否能行,我是否相信,我是不是愿意……

行为就是:我有没有激情,我有没有行动,我有没有改变……

结果就是:是否有成果,是否激发了潜能……

表现 = 潜能 - 干扰,要排除下属的心理恐惧,梦想的恐惧,失败的恐惧,身份的恐惧,冲突的恐惧。

关于背景障碍,更多是指一些客观的障碍,例如钱不够,资源不够,时间不够,各种障碍,这一块更多地是管理者要主动站出来,和员工一起,帮助他们扫除障碍,减轻背景障碍也能消除一些心理障碍。作为一个教练去引导员工解决问题,相信每个人都想要成长,都想要做得更好。每个人都有获取成功和快乐所需的支援和能力,关键在于发现和运用。

5. 发挥长处

组织不能依赖于天才,因为天才稀少如凤毛麟角,要使平常人取得比他们看起来所取得的更好的绩效,让成员的长处都发挥出来,利用每个的长处来帮助其他人取得绩效。

用“SWTO”的方式来分析自己,可以用“PDP”来测试自己的行为和风格,通过一些手段可以了解到自己和下属员工的特长和缺点。

发现了解特长的方式有:倾听,注意他说话的方式和内容,以及思维模式;阅读:研究他在邮件中的写作方式,或者其他呈阅给你的文件;观察:观察他在工作中,时间花在哪里,什么事情上;发问,咨询其他同事或者他的下属对他的评价和看法。

用人所长,容人缩短,思考岗位背后所需的核心能力和要求是什么,而不是只注重浅显的外表和主观的感受,这一点在年末绩效考核的时候尤为常见,主观的感受是近期两个月或者更短的时间,但是年末的考核应该是贯穿全年的,应该是以数据为基准,穿透性质地去思考背后的核心能力和要求。

6. 称赞鼓励

称赞鼓励的架构从高到低分别是:

  1. 语言激励;
  2. 关心关注;
  3. 建立信任;

建立信任是根基,也是最重要的一步,首先你要值得被信任,然后才会有信任。承认自己犯过的错误会收到信任,因为你是坦诚的一个人。

关心和关注下属的工作,生活,会拉近两个人的关系,在信任的基础上,可以提升一些协作的效率,办事的顺畅程度,同时也能更好地发掘长处和短板,可以因地制宜般地给他提供帮助和引导。

关于称赞有几个点要注意:首先是要具体指出哪里干得好,在什么地方做的好,其次是告诉他对此你是多么的高兴,他的工作对团队、公司、企业会有多大的帮助,接着让他感受到你的高兴、愉悦感,最后鼓励再接再厉,表明你会继续给予支持。

关于批评也有类似的几个点:首先是具体指出错在哪里,告诉他们你的感受是什么,其次是让他们体会到你的心情、感受,接着提醒他,你所不满的是他的工作内容而不是他本人,最后肯定他,告诉他你会继续支持他,并相信会有更好的表现。

管理者应该明白,他和上下属的关系是一种责任而不是上对下的监督。

总结

以上大概就是两天的课程,其实我所总结出来的更多的是一些干巴巴的大道理,实际中还有一些故事和实际案例会给人一些启迪和成长。

总体而言,当我过了两天再来写这个总结的时候,我发现此门课程我真的只能给一般的分数,因为从头到尾也没有很深刻的东西让我能记忆犹新,同时也少有那种如沐春风的畅快。

培训课程何其之多,但是花太多的时间试错终究不是一个办法,所以我简单地断言,未来不久,互联网的改革之风就会刮到此处,届时所谓的培训:到底是收智商税,还是真金白银般的干货,便一目了然。

毕竟,值与不值,还是听课的人更有发言权。

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